Strategieentwicklung ist wenig problematisch. Auch in sozialen Organisationen lassen sich basierend auf Mission und Vision zukunftsrelevante Themenfelder und strategische Ziele finden. Fachkräftemangel und der Weg in einer Kultur der Digitalität sind zwei Beispiele, die Verhinderung der Klimakatastrophe jedoch das wohl Wichtigste. Problematisch hingegen ist die Strategieumsetzung:
- Wie gelingt es, die Strategie Ihrer Organisation umzusetzen?
- Wie gelingt es, die für bestimmte Zeiträume gesetzten Themen anzugehen und Schritte zur Verwirklichung zu gehen?
- Wie gelingt es, die Mitarbeiter*innen aller Ebenen für die Umsetzung der Strategie zu begeistern?
Wenn Sie sich für Ihre Organisation ähnliche Fragen stellen, ist eine Beschäftigung mit dem Framework “Objectives and Key Results” hilfreich. Im Folgenden finden Sie die Grundzüge des Framework OKR:
Was sind Objectives and Key Results (OKR)?
Zusammenfassend lassen sich Objectives and Key Results als ein Rahmenwerk (und damit mehr als eine Methode) für moderne Führung und Entwicklung einer Organisation definieren.
Die strategischen Ziele, mittel- wie kurzfristig, die Ziele der einzelnen Bereiche der Organisation, der Teams und der Beitrag jeder*s Mitarbeiter*in zur Erreichung wird mit dem Unternehmensleitbild verknüpft, um daraus die Organisation anpassungsfähig an sich verändernde Umwelten zu gestalten. Wichtig ist schon hier, dass das Unternehmensleitbild aus den handlungsleitenden Werthaltungen, der Beschreibung des Unternehmenszwecks (Mission, purpose) und der Unternehmensvision besteht und damit weit über das übliche Leitbild-Verständnis hinausgeht.
Der Unterschied zum klassischen “Management by Objectives” (MbO) besteht unter anderem in den deutlich kürzeren Schleifen (Iterationen), in denen die Ziele (Objectives) überprüft und angepasst werden. Ein weiterer Unterschied ist die durch die Mitarbeiter*innen und die Teams selbstbestimmte Festlegung ihrer je individuellen Objectives und der Key Results.
Ziel von OKR ist, dass alle Mitarbeiter*innen aller Ebenen der Organisation ein Gefühl dafür bekommen, dass ihr Beitrag zur Entwicklung der Organisation relevant ist. Dieser Beitrag wird – unter Berücksichtigung der Vision – selbst gewählt und regelmäßig reflektiert. OKR soll darüber die Entwicklung einer “agilen” im Sinne von anpassungsfähigen Kultur der Selbstverantwortung und Selbstorganisation ermöglichen.
Wie “geht” OKR?
Wie schon beschrieben ist Grundlage des Rahmenwerks OKR das Leitbild der Organisation:
-
handlungsleitende Werthaltungen,
-
Unternehmenszweck (Mission, Wozu gibt es die Organisation?) und
-
Unternehmensvision (Wo wollen wir in 5 bis 10 Jahren stehen?).
Das Leitbild ist bis hier hin gerade in komplexen sozialen Organisationen noch sehr abstrakt.
Hier kommt die Unternehmensstrategie ins Spiel, die für bestimmte Themen und Aspekte der Organisation konkrete Zustände und mittelfristige Ziele und Wege der Zielerreichung definiert. Mittelfristig kann bspw. einen Zeitraum von einem Jahr umfassen (entsprechend lässt sich dabei auch von “mid-term-goals” oder mittelfristigen Zielen sprechen).
Basierend auf Leitbild und Strategie werden dann zu Beginn jeden Quartals maximal fünf Ziele (Objectives) auf jeder Ebene der Organisation, auf Ebene der Führung, der Abteilungen und der Teams und jeder Einzelperson definiert, die einen Beitrag zur Erreichung der Vision der Organisation beisteuern.
Jedes Ziel wird mit vier bis max. fünf Schlüsselergebnissen (Key Results) hinterlegt, die sich in ihrer Zielerreichung prozentual messen lassen müssen. Die Formulierung der OKR sollte so gewählt sein, dass die Ziele in einem Zyklus nicht einfach und vollständig erreichbar sind, sondern ein Zielerreichungsgrad von etwa 70% erreicht wird.
Teams legen ihre OKR wiederum auf Basis der übergeordneten OKR, die ja an die Unternehmens-OKR andocken, selbst fest. Die Mitarbeiter innen orientieren sich in ihren persönlichen OKR dann wieder an den Team-OKR.
Voraussetzung für die Einführung von OKR sind
- ein Leitbild, an dem sich die Organisation ausrichtet: OKR funktioniert, wenn Leitbild und damit Grundwerte, Mission, Vision und die daraus abgeleitete Strategie nicht nur “nettes Beiwerk” sind, sondern wirklich gelebt werden (sollen).
- Grundhaltungen und Werte, die zusammenfassend eine offene Unternehmenskultur ausmachen: Ein wesentlicher Wert zur erfolgreichen Implementierung von OKR ist Transparenz: Dann, wenn die Ziele der Bereiche, der Teams und der Menschen in der Organisation transparent für alle sind, können sich alle daran ausrichten. Transparenz bedeutet nicht Kontrolle gleichgesetzt wird, sondern eine gemeinsame Orientierung und Verbundenheit für die gute Sache.
Fazit
Wenn Sie an die Ausführungen anknüpfen und interessiert sind, die Strategie Ihrer Organisation lebendig werden zu lassen, lohnt sich sicherlich ein vertiefter Blick auf OKR. Ich will abschließend hervorheben, dass es zur Einführung sinnvoll ist, auf bestimmten Ebenen der Organisation zu beginnen, Erfahrungen zu sammeln und zu prüfen, ob das Objectives and Key Results zu Ihnen und Ihrer Organisation passen. Und oftmals hilft zur Umsetzung der Strategie auch eine Berücksichtigung der Grundideen hinter dem Framework:
Transparenz, Offenheit und iteratives Vorgehen zur Umsetzung der Strategie Ihrer Organisation helfen enorm, um in unserer komplexen und hochdynamischen Zeit wirklich weiter zu kommen.